Marcus Wallenberg och medlemmarna i Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademiens (Iva’s) styrgrupp konstaterar i en debattartikel i DI att ”utan innovativa människor sker ingen utveckling”. Det är svårt att inte hålla med.

De drar därefter slutsatsen att vi måste satsa mer på innovationer – på forskning och utveckling (FoU) – för att komma åt Sveriges getingmidja, nämligen bristen på medelstora, växande företag. Men de konstaterar också att Sverige ligger högt i satsningen på FoU.

Hur hänger det ihop?

Om vi redan ligger högt vad gäller FoU, och ändå inte får resultat, borde vi inte söka lösningen på problemet någon annanstans?

Efter att ha forskat och arbetat uteslutande med medelstora, snabbväxande företag sedan 1985 kan jag konstatera att tillväxtföretagen i gemen inte är FoU-intensiva. De är kombiinnovatörer – kreativa i att kombinera befintliga teknologier till en ny lösning som vid en snabb blick ser ut som en innovation.

De snabbväxande företagen är dock medvetna om att ”innovationsföretag” är en fördelaktig image, varför de ofta framhåller att de ligger i teknologins framkant och lyfter fram ”FoU”. Men i realiteten satsar de snarare på ”SoU”, Sök och Utveckla.

Ericsson Radio kombiinnoverade radio- och switchteknologin. IKEA och H&M är skickliga på att låta sig inspireras av designers, och gör möbler respektive kläder som alla skall ha råd med.

Gemensamt för de företag som vi så väl behöver, alltså snabbväxande företag med ambitioner att bli storföretag, är att de fokuserar mer av sin marknadsföring på sådant som ger affärer än på sådant som bygger image. De investerar i att skapa distributionskanaler globalt. Och sist, men inte minst, de hyllar det som akademien fnyser åt: SÄLJ!!!

Dessa företag håller armlängds avstånd till bidragsgivare, banker och VC-exit-matadorer som sätter högre värde på budgets och detaljerade planer än på en stökig entreprenör som går sin egen väg (och som dessutom har fräckheten att lyssna mer på sin intuition än på experter).

Ta de svenska företag som växt med mer än 25% per år de senaste sju åren och som passerat en miljard i omsättning som exempel: Resurs Bank, TradeDoubler, BYGGmax, Solresor, Jula, Gina Tricot, NetOnNet och Llentab. Inte mycket FoU där. Den initierade konstaterar att de flesta av dem surfat på konsumtionsvågen. Exakt. Det är precis vad snabbväxare gör: De hittar trender men också kundsvordomar, de tänker ut en lösning på kundens problem och de satsar på att bygga stora företag medan andra i samma bransch står stilla. Flera av dem har gått igenom kriser, men rest sig igen. Vilket är ytterligare en gemensam nämnare: Den obändiga viljan. Se på Student Consulting, som växt med närmare 120% om året i sju år, och idag passerat halvmiljarden i omsättning.

Syna gärna våra främsta ”innovationsföretag” i sömmarna. Elekta har i och för sig skapat strålkniven, men tillväxten är en konsekvens av säljfokuserade ledningar som kompletterat med programvara m.m. till ett totalerbjudande – vilket tagit Elekta ett rejält kliv upp i kundernas värdekedja. Och se på Anoto, som startade som ett innovationsföretag, som nu börjar växa med lönsamhet därför att den nya ledningen fokuserar på att kombinera sin egen teknologi med andras, och på att skapa nya distributionskanaler.

Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien har sina rötter i tekniken, men har visat en vilja att även se värdet av sociala innovationer, av ledarskap, organisation, globalisering m.m. De har satt målet att få fler tillväxtföretag i Sverige.

Idag finns 90 uthålliga, svenska snabbväxare – alltså företag med en svensk kärna, som passerat 60 miljoner i årsomsättning och som växer uthålligt med mer än 25% per år. Målet borde vara att fördubbla den siffran!

Våra studier över snabbväxare visar att de som kommit över vallen runt 50 anställda också tenderar att fortsätta att växa i decennier. Så låt oss rikta in sökarljuset på de företag som har potentialen att bli det nya IKEA, Tetra Pak och Ericsson.

Men då krävs en gemensam förståelse för att tillväxtföretag växer på annan gödsel än forskning och utveckling. De växer väsentligt mycket mer genom kombiinnovation, marknadsföring, effektiv logistik och sälj.

Framförallt handlar det om att ingjuta mod, vilja och kunskap i den sköna konsten att bygga ett företag som klarar en snabb, uthållig och lönsam tillväxt. Och om insikten att det många gånger är farligare att stå stilla än att växa. Speciellt för ”innovationsföretag” .

Baserat på min erfarenhet av snabbväxare är det så här som vi, med förenade krafter, kan bygga Sverige v2.0 .

Och inte med mer av det vi redan har: FoU.

Thomas Ahrens är grundare och VD för Ahrens Rapid Growth.
Ahrens Rapid Growth finns till för företag som vill växa och som inser att man ibland kan behöva en vänskaplig knuff i rätt riktning om man ska nå sina mål. Företaget har mycket lång och gedigen kunskap om tillväxtens mekanismer, som de gärna delar med sig av. Tillsammans med tidningen Affärsvärlden publicerar Ahrens även Tillväxtlistan, som årligen lyfter fram goda exempel på företag som visat uthållig och hög tillväxt. (Inlägget publicerades ursprungligen här.)

“När lämnar balansräkningsexorcisterna och snålvargarna plats för investerande, aggressiva smålänningar som inser att morgondagens marknader ligger i Kina och Indien? När vaknar börsen upp och inser att anorektiska företag må vara lönsamma och effektiva, men de intressanta företagen är de som bygger muskler? När skall pressen börja lyfta fram de goda exemplen som inte bara visar lönsamhet utan också börjat investera och bygga för framtiden?”

Han konkluderar:

“Ring, ring! Vakna upp! Höj blicken över den välrensade balansräkningen.”

Klicka här om du vill läsa hela blogginlägget.
Mer från Ahrens Rapid Growth: Härma den som lyckas.

1. Ökad totalmarknad
Det är ofta möjligt att öka totalmarknaden genom att erbjuda en lösning på ett tidigare olöst problem, eller genom att erbjuda ett mer effektivt eller billigare sätt att tillgodose ett behov.

Det förutsätter genomtänkt och systematisk kategorimarknadsföring; alltså att du formulerar en ny produktkategori och kommunicerar fördelarna med kategorin.

Kategorimarknadsföring är ofta svårare än att enbart marknadsföra produkter i konkurrens med liknande produkter i en redan etablerad kategori. Men belöningen blir desto större: Marknadsledarskap, prisledarskap och kostnadsledarskap är troféer inom räckhåll.

Fokuserad marknadskommunikation kan skynda på etableringen av den nya kategorin, inspirera köpare att starta köpprocesser och t.o.m. påverka specifikationen för produkter i kategorin.

2. Ökad marknadsandel
Att växa genom att ta för sig en större andel av marknaden kan vara lättare, särskilt i lågkonjunktur när de flesta konkurrenter tystnat – vilket inte ska tolkas som att det är gjort i en handvändning. Det kräver en systematisk, långsiktigt inriktad insats med alla resurser samordnade mot ett tydligt mål.

Säljare och återförsäljare hävdar i regel att de känner alla tänkbara köpare inom sina respektive distrikt. I verkligheten känner de till högst en tredjedel. På samma sätt tror sig köparna känna alla tänkbara leverantörer, medan de i verkligheten bara känner högst hälften. Dessutom begär de bara offert från några få av dem de känner.

Marknadskommunikation som når alla tänkbara köpare med tydliga erbjudanden kan snabbt dra in intresseanmälningar från tidigare okända köpare.

3. Nya marknadssegment
Nästan alla varor, tjänster, system och lösningar kan till rimliga kostnader förändras och kompletteras så att de blir attraktiva också för andra marknadssegment och tillämpningar än som de från början var avsedda för. Det är ofta en av de lättast framkomliga vägarna till organisk tillväxt – även om det kan kräva ordentliga insatser i form av produktutveckling, internutbildning och utveckling av nya distributionskanaler.

Det kräver också systematisk marknadskommunikation. Hur känt och etablerat företaget än må vara i sina tidigare segment är det en oprövad nykomlig i de nya segmenten.

4. Nya geografiska marknader
Att sälja i andra länder kan vara det mest naturliga sättet att nå organisk tillväxt. Men det är inte riskfritt. Att hitta en ledig marknadslucka är inte lätt. Köparna på de nya marknaderna har redan etablerade alternativ med starka varumärken. Kraven på produkten är höga. En tydlig särprägel i erbjudandet är absolut nödvändig.

Systematisk marknadskommunikation är en förutsättning för att nå lönsam volym inom rimlig tid. De flesta företag underskattar kommunikationsbehovet vid utlandsetableringar. De utgår från förhållandena på hemmamarknaden, där företaget redan är känt. På den nya marknaden finns i regel fler etablerade leverantörer än på hemmamarknaden. Dessutom är antalet potentiella köpare oftast betydligt större. Kampen är hårdare om köparnas uppmärksamhet och förtroende. När man startar från noll krävs ordentliga kommunikationsinsatser redan från början.

5. Utökat erbjudande
Den överlägset snabbaste vägen till organisk tillväxt är allt som oftast att komplettera erbjudande med nya varor, tjänster och lösningar. När du säljer till redan etablerade kunder och segment på kända marknader blir startsträckan mycket kortare och risken för misslyckande mycket mindre.

Många företag tjänar i dag lite eller inga pengar hårdvaran de säljer. De tjänar på tjänster före, vid och efter försäljningen. Den fysiska produkten blir allt oftare bara den plattform som krävs för att lönsam tjänsteförsäljning ska komma till stånd. Och många kunder är heller inte särskilt intresserade av den enskilda hårdvaran – av delen, komponenten eller maskinen. De är intresserade av den funktion i vilken hårdvaran ingår. De köper hellre hela funktionen som en färdig lösning. Eller ännu hellre som en tjänst. Då blir kostnaden rörlig, och köparen slipper anläggningstillgångar i balansräkningen.

De flesta företag har redan insett tillväxtmöjligheterna i utökade erbjudanden. Men ganska få har hittills förpackat och kommunicerat sitt tjänsteutbud på ett tillräckligt tydligt sätt – varken internt eller externt.

(Inlägget är ursprungligen publicerat här.)

I krönikan, som avslutas med Pontus 10 teser för det nya kapitalistiska manifestet, utlovas också en serie med 18 debattörers olika vinklingar på vad som krävs för att vi ska få en sundare kapitalism på andra sidan krisen.

Men först måste vi dit. Och den resan kan vi alla vara aktiva i, genom att välja att växa trots att det blåser motvind. På den här bloggen finns kunskap från vetenskapen, erfarenhet från verkligheten och tips från branschen på hur du ska gå till väga för att på bästa sätt skapa tillväxt och utnyttja den tid och budget du har att röra dig med.

Det handlar inte nödvändigtvis om att satsa mer. Det handlar om att satsa rätt.

Dell, som bestämt sig för att utnyttja lågkonjunkturen för att växa, ökade i stället sin budget för 1991 med hela 345 procent. Tack vare ökad närvaro på en betydligt billigare annonsmarknad, i kombination med Dells annorlunda och tilltalande erbjudande om direktförsäljning, lyckades företaget bokstavligen explodera i marknadsandelar och tillväxt.

Redan året därpå var Dell för första gången med på Fortune-500-listan. Och år 1993 var bolaget bland de fem största datortillverkarna i världen.

(Läs mer om vikten av att vara annorlunda här.)

Pyramids generella rekommendation är att du skall satsa på:
a) kommunikation som fokuserar på att förändra beteende, inte attityd
b) storkunderna i din bransch
c) expansiva tjänsteområden
d) alternativa kommunikationskanaler

Det handlar alltså inte om att du måste satsa mer för att vinna. Det handlar om att satsa rätt.

Här följer sju business-to-business-anpassade åtgärder som kan skapa tillväxt även när det blåser motvind.

1. Få ut det mesta möjliga från varje kontakt.
Under en lågkonjunktur är fler köpare obenägna att ta risker, och köpcyklerna blir längre. När du identifierat en ny tänkbar kund är sannolikheten stor att han eller hon fortfarande befinner sig i en utvärderingsfas med en konkurrent, och ännu inte är redo för samtal med en ny säljare.

Men det gäller också de kunder som på något sätt haft kontakt med ditt företag. Kundämnen som laddat ner ett whitepaper, svarat på ett kontaktformulär eller bett om ytterligare produktinformation kan mycket väl befinna sig i en utvärderingsfas. Har du koll på alla som på något sätt visat intresse, och möjlighet att värdera potentialen på dessa prospects, kan du m.a.o. relativt kostnadseffektivt bearbeta de mest intresserade kundämnen med information som ökar deras medvetande om ditt erbjudande – och kanske hjälper dem ett steg längre i köpprocessen.

Varje potentiell kund är en stor tillgång som måste vårdas. Inte minst i lågkonjunktur när du måste våga göra det lilla extra för att ligga steget före konkurrenterna.

2. Fokusera på kända kort.
Hur löser du problemet att du under en lågkonjunktur har mindre pengar att spendera på att värva nya kunder? Det enkla svaret är förstås att du skall investera mer tid och kraft på att bearbeta och fördjupa samarbetet med dem du redan har.

Två aktiviteter som kan hjälpa dig att få ut det mesta möjliga från dina befintliga kontakter kan exempelvis vara att genomföra förtroendeskapande aktiviteter samt att skapa nytt innehåll och nya erbjudanden riktade till kunderna.

3. Bygg och optimera ingångssidor på webben.
När tiderna är tuffa blir det än viktigare att du får maximal avkastning på din annonsering.

Vilka aktiviteter du än använder på webben för att locka trafik till din webbsajt, blir en specialanpassad ingångssida ett kostnadseffektivt och väl fungerande grepp för att förvandla ett nyfiket klick till en köpbenägen spekulant.

Det finns undersökningar som pekar på att specialanpassade ingångssidor kan öka antalet kontakter med upp till 100% (Marketo, juni 2008).

4. Anpassa reklam och webbinnehåll till storkunder som befinner sig sent i köpprocessen.
I takt med att köptrycket minskar måste du fokusera mer på att hitta de spekulanter som är redo att köpa. Eller ännu hellre: Se till att de hittar dig.

Ett utmärkt sätt att uppnå detta är att kommunicera dina erbjudanden så att de riktar sig till dem som aktivt letar efter en lösning – till skillnad från innehåll rörande innovationer och bästa tillämpningar. Alltså kommunikation som fokuserar på säljerbjudande.

Försök att rikta alla aktiviteter till en webbsajt som du anpassat för just dessa kundämnen. Exempel på innehåll på en sådan webbsajt kan t.ex. vara:

• De fem viktigaste frågorna till en potentiell säljare.
• Whitepapers.
• Köpguider.
• Checklistor.
• Utvärderingar.

5. Anpassa dig efter den nervöse köparen.
Som jag tidigare nämnt skapar en lågkonjunktur fler riskmedvetna köpare som tenderar att satsa på säkra lösningar. Det gynnar så klart etablerade varumärken med hög trovärdighet. Men det innebär samtidigt att mindre etablerade varumärken måste satsa mer än någonsin på förtroendeskapande åtgärder.

En viktig komponent i arbetet med att bygga eller förvalta förtroende är den personliga kopplingen. Ditt företags representanter, från vd och ledningsgrupp till säljare och kundservice, är alla delaktiga i förtroendeskapandet. Gör dem synliga och tillgängliga för potentiella kunder.

Lika viktigt är att synliggöra kundreferenser, granskningar, expertåsikter, etc. Kort sagt, allt som på något sätt intygar ditt företags trovärdighet och pålitlighet skall lyftas fram.

Färre risktagare och visionärer kräver alltså en taktik som tilltalar skeptiska realister, bl.a.:

• Branschspecifik marknadsföring, taktik och lösningar.
• Vertikala kundreferenser.
• Betydande partnerskap och allianser.
• Helhetslösningar och -åtaganden.

6. Ställ försäljning och marknadsföring sida vid sida.
Kunder idag inleder sin köpprocess genom en växelvis genomsökning av reklammaterial och Internetkanaler, långt innan de ens talar med en säljare. Det innebär att du måste samordna dina marknadsförings- och säljsatsningar, och skapa en gemensam intäktsgenerator.

Det gamla revirtänkandet och den ibland bristande kommunikationen mellan försäljnings- och marknadsavdelningarna måste försvinna. Sätt dem i samma rum, ge dem samma uppdrag och låt dem komma med ett gemensamt förslag på hur ditt företag bäst maximerar effekten av den försäljnings- och marknadsföringsbudget de har kvar.

7. Var inte bara ett kostnadsställe.
Det finns tyvärr många beslutsfattare som fortfarande menar att försäljningsavdelningen generar intäkter, medan marknadsföringsavdelningen är en kostnad.

Att det är så, är delvis marknadsförarnas eget fel. Vi har använt mål och mätmetoder som saknar all relevans för affärsverksamheten, som t.ex. ”kostnad per lead”, ”Obs-värde” och ”Kännedom”. (Läs mer bl.a. här och här). Språkligt uttrycker det sig mer subtilt; det talas t.ex. om ”reklamutgifter” istället för ”marknadsinvestering”.

Under en lågkonjunktur är det läge för en marknadsavdelning att förändra dessa uppfattningar. Gör det genom ytterst noggranna affärsmodeller som relaterar kostnader till intäkter, räknat i lönsamhet/vinst/EBIT, under hela investeringens livslängd. Visa vilken påverkan varje enskild aktivitet har på intäktsgenereringen. Och, sist men inte minst, ta ett tydligt ansvar för resultatet.

Lättare sagt än gjort, kanhända. Men därmed inte sagt att det inte lönar sig att försöka.

Marknadsförare som fokuserar på att få ut det mesta möjliga av varje investerad krona – och som kan påvisa marknadsföringens betydelse för intäkterna – kommer att gå stärkta ur krisen.

Men det finns också andra, ibland förbisedda, anledningar till att investera i reklam i en lågkonjunktur:

• Trots nedgång i marknaden är det sällan recession. Tvärtom är det faktiskt ofta nedgång i tillväxttakten vi pratar om. Det innebär att den som minskar sin omsättning faktiskt tappar marknadsandelar.
• Industriella köpprocesser är ofta långa, alltså är kravet på framförhållning och uthållighet högre. Nya kontakter som skapas i år, kommer ofta inte att generera försäljning förrän om några år. Väntar du idag med att skapa nya kontakter, skjuter du därmed fram din egen uppgång.
• För exportindustrin gäller dessutom att alla marknader i de flesta fall inte är lika dåliga samtidigt. Vissa marknader har inte drabbats lika hårt av nedgången, och är kanske redo för en ny spelare (eller en befintlig spelare som satsar mer fokuserat på just den marknaden).

I bifogade skrift summerar vi en amerikansk undersökning, och relaterar den till svenska förhållanden. Det är i och för sig relativt många år sedan undersökningen genomfördes, men bevisen är överväldigande och principiellt har inget förändrats till idag.

Tidningen The Economist har också skrivit om ämnet, och publicerat en handfull mycket intressanta exempel; bl.a. en undersökning som visar hur kortsiktiga besparingar negativt påverkar intäkterna på sikt.

Klicka här för att ladda ner The Economist-rapporten (3,5 mb).

• Du som marknadsförare måste tänka igenom hur lågkonjunkturen har förändrat människors köpbeteenden, och vad de tycker om ditt varumärke.
• Förbered dig redan nu genom att, bland annat, fokusera på kunder med stor potential, utvärdera dina varumärken och utveckla scenarier.

Läs hela blogginlägget på B2B-bloggen!

You may have to spend less on marketing. Not because marketing should be cut first or most (it most certainly should not), but because your company may cut budgets across the board. In fact, by showing how you intend to spend smarter, you will make it easier to fight for your resources (see below).

By “spend smarter” I mean create a clear-cut justification for the investment. While you won’t always be able to measure the ROI (this is marketing, after all), you can have your people create a compelling business case for each investment. Then, when it comes time to justify the investment, you will have established sound business reasoning behind it. And that’s what the CEO and CFO need to see in a recession.

2. Double-down on your current customers

Sure it’s more fun to get new customers, but it’s more practical in a downturn to provide more value (and get more in return) from your current customers.

When customers make decisions in a downturn, they’re more likely to go with a more trusted source. If they’re more likely to go with you, then you want to make it easier and more obvious to them to go with you. Market to them. Enable your sales teams to be more effective with them. Ask current customers what they need from you.

Care for them, and they will be even more likely to stick with you if the going gets tough.

3. Outsmart your competitors

You have an opportunity in a downturn to win market share from your competitors.

If you pay close attention to what’s happening in your target markets and how customers are reacting to a recession, you can act early and often with changes in product (if you can change it quickly), price, and positioning (especially as perceived needs change).

For example, in the last technology downturn, software companies became very creative in their pricing schema, creating many variations of software as a service (SaaS) that enabled them to sell when their competitors were stuck in an old paradigm.

4. Invest in growing market segments

In every downturn there are market segments that grow faster than others. It’s your job as a marketer to help your company see and understand these market segments, and determine whether you can quickly win business in those fast-growing market segments.

These may be segments you’re already selling to, but not particularly focused on; or they may represent new segments—and new opportunities for your company. At the same time, you will want to reduce your investments in the segments that will get hit the most in the downturn.

5. Fight for your resources

I’ve argued that it’s marketing’s responsibility to drive strategic issues. In a recession, this becomes even more important.

Knee-jerk reactions of companies where the CMO is not deeply involved in strategy are often to cut budgets and people in marketing disproportionately. This results in marketing’s playing a less important role, and an extremely inefficient pendulum-swing of dollars and people that result in being caught flat-footed and losing out to competitors very shortly after the cuts are made.

It’s marketing’s responsibility to fight for its resources, and doing the four items above will help you win that battle.

Texten är hämtad från webbsajten Marketing Profs. Den är skriven av Glenn Gow, grundare av konsultföretaget Crimson och dessförinnan marknadsförare på bl.a. Oracle och Bell Atlantic (numera Verizon).